Corporate Resilienz: Damit der Stress nachlässt

Unternehmen werden agiler, dynamischer und stehen in einem immer schärferen, globalen Wettbewerb. Veränderung ist durch digitale Transformation, Restrukturierungen und Innovationszyklen in immer kürzeren Abständen zum Dauerzustand geworden. Hinzu kommen eine Informationsüberlastung, eine Always-on-Mentalität sowie die allseits beklagte Arbeitsverdichtung. Für viele Arbeitnehmer stellen diese Faktoren Belastungszustände dar, manche Mitarbeiter geraten unter Stress und werden krank. Um das zu verhindern, sollten Unternehmen an ihrer Corporate Resilienz arbeiten.

Seit Mitte der 1990er-Jahre hat sich die Zahl der psychisch bedingten Krankenstandstage fast verdreifacht. Der Anteil der psychischen Erkrankungen an allen Krankenstandstagen liegt bei ungefähr 9%, so der Österreichische Fehlzeitenreport des Hauptverbands der Sozialversicherungsträger. Die Techniker Krankenkasse (TK) ermittelte im Jahr 2016, dass in Deutschland mittlerweile 61% der Befragten manchmal oder häufig unter Stress stehen. Arbeitnehmer klagen sogar zu drei Viertel über hohen Druck. Resilienz beschreibt die Fähigkeit, mit Belastungszuständen wie Druck, Veränderungen, Ungewissheiten oder Rückschlägen umzugehen.

Die US-Wissenschaftler Karen Reivich und Andrew Shatté von der University of Pennsylvania haben im Jahr 2003 sieben Faktoren beschrieben, die einen resilienten Menschen auszeichnen.

• Emotionssteuerung: Wenn ein Flugbegleiter trotz großer privater Probleme zur Arbeit geht und die Kunden anlächelt, steuert er seine Emotionen – und somit auch seine Handlungen. Wer seine Emotionen kontrolliert, kann klar denken und agiert vorausschauend.
• Impulskontrolle: Hier gilt das Gleiche wie bei der Emotionssteuerung. Menschen mit hoher Impulskontrolle sind außerdem vor allem diszipliniert, können sich über einen längeren Zeitraum auf eine Aufgabe konzentrieren und lassen sich nicht permanent – etwa durch eingehende E-Mails – ablenken.
• Kausale Zusammenhänge erfassen und analysieren: Dazu gehört, die Gründe für Erfolge und Misserfolge treffend einschätzen zu können, aus Fehlern zu lernen und seine Erwartungen verständlich zu kommunizieren.
• Selbstwirksamkeit: Dies betrifft Menschen, die von sich selbst überzeugt an Herausforderungen herangehen. Eine Kompetenz, die vor allem in Zeiten radikaler Umbrüche wichtig ist.
• Realistischer Optimismus: Das Glas ist halbvoll, nicht halbleer. Diese Menschen sehen stets die positiven Möglichkeiten und auch in schwierigen Situationen eine Sinnhaftigkeit. Wichtig dabei ist jedoch, nicht unrealistisch zu werden, um Risiken nicht falsch einzuschätzen und somit falsche Entscheidungen zu treffen.
• Empathie: Sie hilft einem, mehr Verständnis für sein Gegenüber aufzubringen – sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Empathische Menschen können die emotionale Situation ihrer Kollegen erfassen und angemessen darauf reagieren.
• Zielorientierung: Diese Menschen haben ein klares Bild von dem, was sie erreichen möchten. Sie setzen selbstbewusst und konsequent die notwendigen Schritte, um ihre Ziele zu erreichen.

Resilienz lässt sich aufbauen

Resilienz ist kein angeborenes Merkmal, sie ist erlernbar und – ähnlich wie im Sport die Kondition – aufbaubar. Dazu stehen verschiedene Methoden und Techniken zur Verfügung: von ABO-Psychologen (arbeits-, betriebs- und organisationspsychologische Analyse), Resilienz-Check sowie individuellem Coaching bis zur Team-Supervision. Der präventive Ansatz eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) fragt nicht nur, was jemanden krank zu machen droht, sondern auch, was einen gesund erhalten kann.

Bei der Resilienzförderung geht es aber nicht nur darum, die Widerstandskraft von Mitarbeitern zu stärken, sondern auch die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Druck aus dem System genommen und Resilienz gestärkt wird. Dazu gehört beispielsweise ein vertrauensvolles Miteinander, eine offene Fehlerkultur, die Fähigkeit zu experimentieren, eine Vielfalt der Meinungen, aber auch Sensibilität gegenüber betrieblichen Abweichungen.