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Leadership mit mehr Wirkung: Das Ende der Präsenzkultur

Das Büro reflektiert die Arbeitswelt des frühen Wissenszeitalters, das von Routine, klar definierten Prozessen und stabilen Strukturen geprägt war.

Spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass es einen neuen Zugang zu Teamführung braucht. Auch wenn die Präsenzkultur noch in vielen Köpfen verankert ist: Anwesenheit hat als Indikator von Leistung ausgedient. Was nun zählt, ist der Impact.

Führung befindet sich eigentlich ständig im Wandel. Die Corona-Pandemie hat diesen jedoch massiv beschleunigt. Themen wie Remote Work und digitale Zusammenarbeit sind schlagartig in den Vordergrund gerückt. Technische Lösungen ermöglichen entzeitlichtes und enträumlichtes Teamwork. Durch flexible Arbeitsplatzsysteme und Arbeitsmodelle braucht es einen neuen Zugang zu Führung. Das alte Modell der Arbeitsanweisung und -kontrolle ist passé.

Es geht nun vielmehr um strategisches und kulturelles Leadership, das einen optimalen Rahmen für die Leistungserbringung herstellt. "Wir müssen darauf schauen, dass unsere Mitarbeiter so arbeiten können, dass sie maximalen Impact für das Team, für den Kunden, für das Unternehmen bringen können", sagt Fred Mahringer, Personalchef von A1, im Podcast #ConnectLife. Und: "Es geht nicht um die Anwesenheit, es geht um Ergebnisorientierung."

 

Alte Denkmuster im virtuellen Raum

Anwesenheit als Indikator von Leistung – an diesem klassischen Denkmuster scheinen immer noch viele festzuhalten. Diese Präsenzkultur hat sich in Corona-Zeiten lediglich in den virtuellen Raum verschoben. Bei der Flexible Working Studie 2019 wurde die persönliche Anwesenheit von 85 Prozent der befragten Unternehmen als wichtig angesehen. In der Pandemiezeit mit Homeoffice als Dauerzustand wurde die Bedeutung der physischen Präsenz durch die virtuelle Verfügbarkeit abgelöst. Knapp 70 Prozent gaben bei der Umfrage 2020 an, dass diese bei ihnen im Unternehmen sehr wichtig ist.

 

Das Büro ist keine Produktionshalle

Das Büro reflektiert die Arbeitswelt des frühen Wissenszeitalters, das von Routine, klar definierten Prozessen und stabilen Strukturen geprägt war. Akten, Schreibmaschine, Telefon: Früher waren die Produktionsmittel des Wissensarbeiters im Büro versammelt. All das hat man nun mit Smartphone, Laptop und permanent verfügbarem Datenzugriff auch unterwegs stets parat. In der Fertigung scheint es logisch: Ist kein Mensch in der Produktionshalle, wird auch nichts hergestellt. "Wir müssen uns davon lösen, dass man das auch auf das Office überträgt", so Mahringer.

Die digitalisierte Arbeitsrealität ist flexibler, sie schafft Freiheitsgrade zur Arbeitserbringung an unterschiedlichen Orten. Außerdem stellen vor allem junge Talente ganz andere Anforderungen an Verantwortung und Selbstverwirklichung im Job. Sie fordern diese Flexibilität von ihrem Arbeitgeber ein. Impact-based Leadership ist nun das Thema. Es geht um die Wirkung, die der jeweilige Mitarbeiter erzeugen kann.

Was braucht es, um diese digitalisierte Arbeitsrealität lebbar zu machen?

  • Vertrauen in die Mitarbeiter. Führung muss sich nun an Eigenverantwortung orientieren.
  • Vereinbarung von klaren Zielvorgaben. Die Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters ist es, seine individuelle Zielerreichung zu verfolgen. Dadurch wird er mehr in die Prozesse eines Unternehmens eingebunden, dafür kann er eigene Methoden und Tools anwenden. Der Weg zum Ziel wird wichtiger.
  • Klare Planung der Arbeitspakete: „Management by Zuruf“ funktioniert in einer virtuellen Arbeitswelt nur mäßig. Führungskräfte müssen sich mit der Ressourcenfrage deutlich mehr auseinandersetzen: Wer kann welche Aufgabenpakete in welchem Zeitrahmen bewältigen? Es braucht eine klarere Planung.
  • Die Führungslogik bewegt sich von Push zu Pull. Mitarbeiter müssen Hilfe und Feedback aktiv einfordern, denn Führungskräfte haben nicht mehr so einen umfassenden Einblick in deren Tun. Sie können lediglich einen digitalen Ausschnitt kontrollieren.
  • Sichtbare Resultate, es zählt der Output. Die gelieferten Ergebnisse müssen in einem realistischen Maßstab bewertet werden. Es gilt aber auch: Nicht erfüllte Erwartungen müssen rasch zum Thema gemacht werden. Die Mitarbeiter sollten regelmäßig Feedback zum Stand ihrer Zielerreichung erhalten. Kommunikation ist ein entscheidender Faktor.
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