Teamwork: Führung auf Zeit als Zukunftskonzept

Durch flexible Arbeitsplatzsysteme, agile Organisationsformen, mobile Technologien und moderne Kollaborationstools sowie die Zunahme von Homeoffice in Folge der Corona-Pandemie braucht es einen neuen Zugang zu Führung, der sich an Eigenverantwortung orientiert. Die neue Art der Zusammenarbeit basiert auf den "drei Ds": Digitalisierung, Dezentralisierung und Demokratisierung.

Speziell die Demokratisierung erfordert ein neues Mindset, ein neues Verständnis von Führung und Teamwork. Aufgrund der räumlichen Distanz sind Mitarbeiter in gewisser Weise dazu gezwungen, Eigenverantwortung zu übernehmen und Projekte eigenständig zu organisieren.

Key-Player als wichtige Ergänzung

Trotzdem wird Führung in der Zusammenarbeit weiterhin gebraucht – vor allem punktuell. „Leadership on Demand ist eine wichtige Ergänzung zur Selbstorganisation von Teams", sagt Michaela Kreitmayer, Leiterin des Hernstein Instituts für Management und Leadership. Sogenannte Key-Player übernehmen zeitlich befristet zentrale Rollen. Beispielsweise erledigen sie bestimmte Aufgaben, die etwa in der Projektleitung, Mediation, Moderation, dem Coaching oder der Facilitation liegen können. Danach kehren sie wieder zu ihren Kernaufgaben zurück.

Etwas, das man im Projektgeschäft oder in Change-Prozessen schon länger kennt. Solche Schlüsselkräfte auf Zeit sind laut "Hernstein Management Report" bereits in einem Viertel der Unternehmen Realität. Dieses Konzept gilt als reale Option neben gängigen Formen der Zusammenarbeit: Fast die Hälfte hält die Verwirklichung im eigenen Unternehmen für sehr gut oder wahrscheinlich möglich. Besonders hohe Akzeptanz zeigt sich bei Befragten aus dem Telekom- und IT-Bereich.

Anforderungsprofil für Key-Player

"Der Tätigkeitsbereich der Key-Player ist anspruchsvoll und differenziert", so Michaela Kreitmayer. Das Anforderungsprofil für Führungskräfte auf Zeit ist dementsprechend breit gestreut. Für diese Art der Führung werden emotionale Intelligenz, Digital Literacy, gruppendynamische Kompetenzen bis hin zu Wissen über Organisationsentwicklung gebraucht. Gebraucht werden auch sogenannte Cross-Links, also Key-Player, die die Schnittstellen zwischen Teams oder Abteilungen bearbeiten.

Für komplexe Entscheidungsprozesse sind Moderatoren gefragt, und Evangelists fokussieren sich auf das Ausrollen neuer Initiativen und weiterer Rollen, die man heute noch nicht kennt. All diesen Key-Playern wird gemeinsam sein, dass sie führen. Sie haben aber kein direktes Mandat, keine direkten Berichtslinien und keine Vollzeit-Führungsverantwortung. Sei es als Allrounder oder Spezialist: Key-Player könnten einen eigenen Karriereweg beschreiten und dabei phasenweise aktiver sein oder zeitweise wieder kürzertreten.

Wer ist an der Rolle des Key-Players interessiert?

Vor allem Personen im oberen Management sind laut Hernstein-Umfrage an der Rolle des Key-Players interessiert. Die Rolle eines Key-Players ist der eines Consultants ähnlich. Durch seinen Rollenwechsel könnte er weniger stark in der Organisation verankert sein. Angehörige des oberen Managements dürften damit mehr Erfahrung haben und aufgrund ihres Karriereverlaufs selbstbewusster sein. Das Hernstein Institut vermutet, dass sie daher eher bereit sind, sich auf diesen Rollenwechsel einzulassen.