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Optimierung von Business Ecosystemen für maximale Vorteile

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Wie organisiert man eigentlich ein Business Ecosystem?

 

Wie man ein Business Ecosystem konkret organisiert und welche Rolle A1 dabei übernehmen will, diskutierte Prof. Dr. Nikolaus Franke, Leiter Entrepreneurship und Innovation an der WU Wien, mit Selene Horner, Leiterin Strategic Portfolio & Ecosystems bei A1 und Mario Mayerthaler, CEO Invenium Data Insights, unter der Leitung von Harald Hornacek, Chefredakteur A1 Business.

Die Organisation eines Business Ecosystems ist entscheidend für den Erfolg der Kooperation. A1 übernimmt dabei mehrere Rollen.

Wie man ein Business Ecosystem konkret organisiert und welche Rolle A1 dabei übernehmen will, darüber diskutierte Prof. Dr. Nikolaus Franke, Leiter Entrepreneurship und Innovation, Kryptoökonomie, Familienunternehmen und Leiter Gründungszentrum an der WU Wien, mit Selene Horner, Leiterin Strategic Portfolio & Ecosystems bei A1 und Mario Mayerthaler, CEO Invenium Data Insights, unter der Leitung von Harald Hornacek, Chefredakteur A1 Business. Zum Charakter eines Business Ecosystems gehört vor allem eines: eine gute Organisation, und auch ein durchaus gewollter interner Wettstreit. „Ein Business Ecosystem enthält auch kompetitive Elemente. Wie bei einem Korallenriff, wo Fische andere Fische fressen, aber das Ziel besteht, das Korallenriff in seiner Gesamtheit zu erhalten und zu stärken. Diese kompetitive Seite ist auch im Ecosystem gegeben. Aber man tendiert dazu, die Kooperationsseite zu unterschätzen, weil sie unserem traditionellen Wirtschaftsdenken nicht ganz entspricht“, bringt es Nikolaus Franke auf den Punkt. Wie entsteht nun ein Business Ecosystem? Für Franke ist das ein „emergenter“ Prozess: „Ein Ecosystem kann nicht vollständig am Reißbrett entworfen werden, sondern entsteht durch Anpassung und Versuch-und-Irrtum-Lernen.“ Auch biologische Partnerschaften, so Franke weiter, reagieren auf ihre Umwelt. Das verbindet sie. „Korallenriffe wollen existieren, eine Plattform für Überleben und Besserleben schaffen. Das ist auch das Ziel von Ecosystemen. Man hat ein Ziel und muss schauen, wie man das erreicht“, betont Franke, „Das gelingt bis zu einem gewissen Grad mit Technologien und Standards, aber wie es sich genau ausspielt, ist ein ständiger Abstimmungsprozess.“

Die Rolle im Business Ecosystem hängt vom Projekt ab
Das bestätigt Selene Horner aus ihrer eigenen Erfahrung. „Wir haben bei A1 intern viel diskutiert, welche Art von Ecosystem wir aufbauen und welche Rolle wir darin spielen wollen“, erzählt Horner, „Man kann darin die Orchestrator-Rolle – die zentrale Steuerungsrolle – oder die Contributor-Rolle einnehmen, in der man in unternehmensfremden Ecosystemen einen unterstützenden Beitrag leistet. Das ist abhängig von der jeweiligen Situation. Wichtig ist, klar festzuhalten: In einem Ecosystem macht nicht jeder, was er will.“ Mario Mayerthaler hält in diesem Zusammenhang fest, dass sich eben auch A1 selbst als Organisation enorm weiterentwickelt habe. „Wir wissen, dass wir nicht alles abdecken können, ziehen daraus die Konsequenzen und lernen von anderen. Es ist nicht alles Kerngeschäft. In manchen Bereichen kann es besser sein, in einem Ecosystem zu arbeiten und permanent nachzuschrauben.“ Doch was bedeutet es für A1 und seine Partner, wenn A1 eine Rolle als Orchestrator anstrebt? Und wie entstehen eigentlich die für das Business Ecosystem entscheidenden Partnerschaften? „Wir wollen die Schalt- und Schnittstelle in einem Ecosystem sein. Als Orchestrator legt man Rahmenbedingungen fest, Governance-Strukturen, Parameter, wie man zusammenarbeitet. Im Mittelpunkt steht immer die Value Proposition – das Wertversprechen an den Kunden – und wie man dieses Ziel erreicht“, führt Horner aus, „Daran arbeiten wir, und auch an der Frage, ob das plattformbasierend sein soll oder nicht. Wir wollen in Bereiche gehen, wo wir als Orchestrator wahrgenommen werden und wo die Partner aktiv auf uns zukommen. Dann ist es unsere Rolle, zu entscheiden, ob diese Unternehmen Ecoystem-Partner sein sollen oder nicht.“ Am Beispiel der Kooperation mit TELUS beschrieben: A1 hat sich dazu entschieden, Teil des Global B2B Consortiums zu sein. Dort ist TELUS der Orchestrator. „Wir sind bemüht, Wissen auszutauschen, aber auch künftig Produkte und Services gemeinsam zu bauen und zu entwickeln“, so Selene Horner, „Es bringt einen riesigen Mehrwert für uns und unsere Kunden, wenn wir nicht alles selbst machen müssen.“

Business Ecosysteme funktionieren in allen Größen
Wobei das Konzept eines Business Ecosystems sowohl für KMU als auch für ganz Große, aber auch für Start-ups, geeignet ist. „Konzerne haben vielleicht Ressourcen und einen langen Atem. Dafür haben Start-ups viele Ideen, aber oft keine Ressourcen“, führt Nikolaus Frank aus, „Mittelständer sind relativ klein und können sich oft nur durch Kooperation weiterentwickeln. Man muss auch bedenken: Ecosysteme sind weiter gefasst, adressieren und beinhalten auch Unis und Forschungseinrichtungen. Das sind enorm wichtige Kompetenzen für erfolgreiche Innovations-Ecosysteme.“ Daher, so Franke, hätten große Innovationszentren fast immer als Nukleus eine Forschungseinrichtung oder Universität. Und noch ein Aspekt ist sehr wichtig, damit Ecosysteme, unabhängig von der Unternehmensgröße, funktionieren: „Das Topmanagement muss dahinterstehen. Dieser Support ist enorm wichtig“, betont Selene Horner, „denn Innovation muss im Unternehmen einen gewissen Stellenwert haben. Nur wenn das Management dahintersteht, sind die notwendigen Ressourcen vorhanden.“

Wer es nicht macht, wird vom Markt verschwinden
Bleibt die Frage: Welches Potenzial gibt es für die weitere Entwicklung von Business Ecosystemen? Und leben die Unternehmen solche Konzepte auch mit voller Überzeugung? „Auf diese Frage kann man eine ganz klare Antwort geben: Das wird alles längst gelebt“, betont Nikolaus Franke, „Ich kenne in der heutigen Wirtschaftswelt keine Organisationen mehr, die sich – wie noch vor einigen Jahrzehnten – abschotten. Und wenn solche Unternehmen irgendwo doch noch existieren sollten, wird es sie nicht mehr lange geben.“ Der Grund dafür, so Franke weiter, ist vor allem der Wettbewerbsdruck in Richtung Innovation. Dabei müsse man Geschäftsmodelle konsequent neu denken. Franke gibt abschließend ein Beispiel: „Als der Spielzeughersteller LEGO bemerkt hat, dass seine Fan-Community eigene Bausätze entwickelt, wollte er zunächst rechtlich dagegen vorgehen. Das ist altes Denken. Zum Glück hat LEGO umgedacht und den Wert des Open Innovation Ecosystems erkannt. Heute kooperiert das Unternehmen mit der Community und vermarktet deren beste Ideen – zum Vorteil aller.“ Das Fazit von Nikolaus Franke fällt daher eindeutig aus: „Wir müssen Organisationen öffnen und Kooperationen suchen – denn Innovation ist heute ,Open´ Innovation!“

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Lesen Sie auch den ersten Teil unserer A1 Business Round Table Diskussion hier nach:

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